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    鲸观点 | 为什么价值捕获如此重要

    2020-02-14 15:18

    大多数人都知道巴菲特,但很少人了解巴菲特控制的伯克希尔·哈撒韦公司的发展历程,更不了解伯克希尔在1962年是一家濒临破产的纺织厂,而现在伯克希尔每股价格是31.25w美金。


    伯克希尔·哈撒韦的改革发展就是一个关于价值捕获的故事。


    好的生意不一定很大,大的生意也可能很糟糕。商业质量本质上要通过价值创造和价值捕获去度量。价值捕获(企业从其交易中创造利润的能力)也是研究商业最有趣的领域之一,同时这也是沃伦·巴菲特、查理·芒格、彼得·蒂尔、比尔·格利等人以及众多学者在不断探索的领域。


    价值创造与价值捕获相互独立


    价值创造与价值捕获是彼得·蒂尔最喜欢的话题之一,他称这是商业中最重要也是最不为人知的事情,在他的书《从0到1》中专门用了几章来讨论这个话题。


    还有什么有价值的公司是没有被建立的?这个问题比看起来要难回答,虽然你的公司还不是很有价值,但是已经可以创造很多价值。创造价值还远远不够,你必须捕获到自己创造的那部分价值。


    企业创造X美元的价值,并从X美元中捕获Y%。X和Y是独立变量,一家企业的规模大,并不意味着能赚很大一笔钱。相反高质量的小公司也可以获得巨大的收入。


    美国航空公司每年都为数百万乘客提供服务,创造数千亿美元的价值。但在2012年,单程机票价格平均为178美元,每次飞行航空公司只能从每位乘客身上赚0.37美元。而谷歌,相对创造的价值没有那么大,但捕获到的价值却多得多。谷歌在2012年只创造了500亿美元的价值(相比之下,航空业的收入为1950亿美元),但却从中获利21%,利润率是当年航空业的100倍。谷歌的巨额利润使它的市值是所有美国航空公司市值之和的3倍多。

    美国所有航司市值 vs 谷歌市值


    空白市场更容易捕获价值,谷歌之所以能捕获如此多的价值是因为谷歌垄断了搜索市场。一个公司在充满竞争的市场必须以市场价格出售其商品,而垄断企业可以拥有自己的市场,掌握市场的定价权。因为没有竞争,所以产品生产的数量和价格组合能使利润最大化。


    彼得·蒂尔提出价值捕获的第一条规则:对企业家来说,如果你想创造并捕获持久的价值,就不要创造一个没有差异化的商品。


    巴菲特和芒格谈价值捕获和再投资


    沃伦•巴菲特在收购伯克希尔·哈撒韦公司之后,就明白了这一点。查理·芒格讲述了伯克希尔的故事,这个故事能清楚展现在大宗商品业务中获取价值有多么困难。


    最早伯克希尔是做纺织品生意,那是个非常糟糕的无特性商品行业,我们当时生产的是低端的纺织品,那真的是无特性商品。有一天,有个人对沃伦说:“有人发明了一种新的纺织机,它的效率是旧纺织机的两倍。”沃伦说:“天哪,我希望这种新机器没这么厉害,因为如果它确实这么厉害的话,我就要把工厂关掉了。”沃伦并不是在开玩笑。 


    他是怎么想的呢?他的想法是这样的:“纺织本来就是一个很糟糕的生意。我们的利润率很低,之所以还让工厂开着,是为了照顾那些年纪大的工人。但我们不会再投入巨额的资本给一家糟糕的企业了。”


    沃伦知道,更好的机器能极大地提高生产力,但最终受益的是购买纺织品的人。厂家什么好处也得不到。 


    他们并没有进行第二步分析,也就是弄清楚有多少钱会落在你手里,多少钱会流向消费者。 


    这个道理很浅显,有好些各式新发明虽然很棒,但只会让你们花冤枉钱,企业就算采用了新技术也改变不了江河日下的命运。因为价值不会累积到工厂,改善生产带来的所有价值最终都流向了消费者。


    与之相反,如果你拥有奥斯科什唯一的报纸,有人发明了更为有效的排版技术淘汰掉了旧的技术,你买进更为先进的电脑设备,那么你的钱不会白花,节约下来的成本还是会回到你手上。


    在大多数情况下,出售新设备的人都会给你预测新设备在当前情况下能给你节省多少钱。然而他们不做第二步分析,那就是新设备所产生的价值有多少是能带给你的,有多少是直接流向客户。他们总会说省下来的钱三年之内就能让机器回本,所以你一直在买那些三年后就能收回成本的设备。经过20年的努力,在纺织行业的年回报率只有4%。


    这里并不是新机器不好,只是新设备产生的价值没有被你捕获,降低成本固然是好的,但是成本降低所带来的价值最终流向了消费者,并没有被厂商所捕获。


    在这种情况下,巴菲特面临的艰难选择是,继续在明知不会得到回报的地方投资,还是关闭公司。如果他不购买新机器提高效率,竞争对手就会购买,最终他也会破产。


    这就是资本竞争的本质,正如彼得•蒂尔所言,你所提供的产品必须足够独特,以至于其他公司无法跟上,否则你最终会陷入与巴菲特一样的境地:向一家永远不会回报你的公司投资,你为无法捕获价值的公司投入了大量资金。


    并不是所有的收入都是平等的


    还记得上面提到的谷歌的估值是所有航空公司估值总和的3倍多吗?企业捕获价值的能力是企业估值的核心,对企业来讲捕获价值的能力对于获得高估值和建立有价值的业务来说至关重要。


    投资人比尔•格利思考这个问题的角度是考虑收入质量,这是一种思考价值捕获的新方式。他写了一篇很棒的文章,名为《所有收入并非生来平等》(All Revenue is Not Created Equal),他在文中列出了“良好收入”的要素,这些要素将带来良好的估值和有价值的业务,同时它们也是考量企业获取价值能力的指标。


    与价值捕获强相关的因素是用户的替换成本。如果你的客户有合理的替代品,那么客户很容易流失,长期留住客户就会变得困难得多,这会削弱你捕获价值的能力。


    对于订阅模式的业务,客户的低流失率非常有价值。事实上能把流失率控制在5%或更低的公司,其价格/收入比能排到前十。


    对于非订阅模式的业务,客户替代成本起着重要的作用。如果你的客户比较容易从你的产品切换到你的竞争对手的产品,那么你只能有一个较低的价格/收入比,因为你的定价权有限。相反,如果客户很难替换你的产品/服务,你将有更强的定价权,更长的客户寿命,这将会给你带来更好的价格/收入比。


    客户的替换成本可以有多种形式体现:技术锁定、数据锁定、与新供应商的高启动成本、下游收入依赖关系等等。在条件相同的情况下,高替换成本对价格/收入比有利,而低替换成本则不利。


    虽然比尔•格利没有特别提到价值捕获,但这是他内容的核心。他从收入质量直接跳到估值,两者之间的联系就是价值捕获。


    价值捕获能力的测试:定价权 


    通过一个简单的挑战来测试企业捕获价值的能力:你能否在不失去客户的情况下提高价格?在做这个研究的过程中,我发现我最喜欢的是沃伦·巴菲特的这句话。


    评估企业最重要的就是定价权,如果你有能力提高价格而又不把生意输给竞争对手,那你的生意就会很好。如果你不得不在提价10%之前祈祷,那么你的生意就很糟糕。


    从这几句话中我们可以学到很多东西,一个好的企业必须有能力捕获价值。可以通过定价权测试企业捕获价值的能力,如果你非常害怕涨价,你就没有彼得·蒂尔所说的“垄断”,你不能控制你的市场。


    这是一个沃伦•巴菲特早就明白的道理,在特里恩·格里芬的新书《查理·芒格》的节选中,芒格谈到了一些通过定价权测试的投资:


    实际上在你的一生中,你会发现几次有这样的企业,管理者可以通过提高价格来大幅提高回报,然而他们却没有这样做,他们有巨大的未开发的定价权。


    迪士尼发现可以大幅提高票价而且上座率也会随之上升,迈克尔·艾斯纳、弗兰克·威尔斯(迪士尼董事长及董事会主席)的许多伟大成就都来自于迪士尼乐园和迪士尼世界的提价以及经典动画电影的盒带销售。


    在伯克希尔,我和沃伦把See’s candy(时思糖果)的价格提高得比别人快一点。当然,我们还投资了可口可乐,它拥有一些尚未开发的定价权。


    在你的生意中提高价格的可行性是一个很有趣的思考,这是一个迫使你考虑你的竞争优势、提升你的行业的壁垒和收入质量的好方法。所有这些都是你捕获价值能力的决定因素。


    如何捕获更多的价值


    斯蒂芬·米歇尔教授曾在《哈佛商业评论》撰写了一篇精彩的文章叫《捕获更多价值》。


    他解释了为什么这么多公司通常在优化价值捕获方面投资不足,以及有多少损失是由于这种疏忽造成的。


    两种创新都很重要,一种是价值创造,另一种是价值捕获,大多数公司只关注前者。有时候如果一个企业通过现有的方法销售了大量的新产品,那么它可以不去考虑价值捕获。但是当价值捕获被忽略时,价值便流向别处,有时唯一能拯救企业的就是找到方法来捕获价值。


    即便是狂热的创新者,在价值捕获方面也常常存在盲点。价值捕捉往往被忽视的原因是:他们会认为,创造了价值,回报就会随之而来。而事实上是好的公司同时在价值创造和价值捕获上创新,而后者往往是最重要的部分。


    在本文中,斯蒂芬·米歇尔教授展示了企业从当前价值创造引擎中捕获更多价值的15种不同方法。

    Nespresso就是关于价值捕获的一个很好例子。


    通过重新包装咖啡豆,他们的咖啡销售利润率大幅增长:


    以Nespresso为例,他们生产单杯咖啡机和用于冲泡的胶囊咖啡。推出这样一个便捷的设备是一种价值创造的实践。Nespresso能够以高达137美元的价格出售价值19美元的商品(一公斤咖啡豆的典型零售价)。


    斯蒂芬·米歇尔教授关于价值捕获最主要的是什么?有很多简单的工作要做,企业能从专注于价值捕获的工作中可以获得更多的价值。


    我与全球50多家公司的合作让我确信,企业在价值创造上花费的时间、金钱和精力要远远多于在追求价值捕获的创新上,纠正这种不平衡企业可以获得很多好处。


    当我们创造一款产品或提供一种服务的时候,价值创造很难进行创新。因为许多决定因素(竞争、行业结构)是不可改变的,而价值创造只能优化你所处的环境。


    测量护城河和衰退率


    测量护城河意味着“评估价值创造的规模和可持续性”,可以通过营业额和利润的比较看观察企业捕获价值的方式。一些企业通过大规模销售和低利润率来捕获价值,而另一些企业则以高利润率(消费者优势),并能以低得多的资产周转率来捕获价值。

    全球前100企业的资产周转率(Y)和利润率(X)


    甚至与我们的认知不同,品牌的受欢迎程度并不能转换为价值创造。

    25个知名品牌的现金流投资折现回报率


    品牌咨询公司Interbrand每年会发布全球最有价值品牌排行榜,如果品牌与价值创造有明显关系,那么你应该看到品牌实力与经济回报之间的对应关系。在十大最有价值品牌的公司中,有两家在最近一个财年没有赚到成本,品牌排名和经济回报之间也没有明显数学模型。一个品牌显然不足以确保一家公司能够持续盈利,更不用说可持续的利润。


    测量护城河通过研究企业的行业和竞争优势,为评估企业创造价值和捕获价值的能力提供了一套强大的思路。


    价值捕获的能力也会消亡。什么时候、为什么竞争优势会消失,以及如何定义和思考这种可能性(它确实是可能性)?竞争优势期(CAP)也被称为衰退率,是一个被投资者用来了解企业的竞争优势将持续多久以及企业在衰退期间能够捕获什么样价值的概念。


    竞争导致的缓慢侵蚀与技术革新导致的突然淘汰对企业的影响是截然不同的。


    红皇后效应-不可能获胜的比赛


    在商业中没有所谓的成功,只有生存。没有任何竞争优势是永久的或不可战胜的。


    竞争优势在生物界也很罕见,但却是短暂的。这正是人们在进化系统中所期望的。在生物系统中,物种之间被锁定在一场永无休止的共同进化的军备竞赛中。正如我们之前所提到的,捕食者可能会进化出更快的奔跑速度。猎物可能会进化出更好的伪装,而捕食者可能会进化出更好的嗅觉,等等,无穷无尽,没有疲劳的进化。


    生物学家将这种共同进化的螺旋称为红皇后假说,以刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝镜中奇缘》中的红皇后命名。红皇后说:“在这个地方,你要竭尽全力跑才能保持原地不动。”


    没有在比赛中赢红皇后这种事。


    你能做的最好的事就是比对手跑得快。


    我们所能做的就是在保持竞争优势的同时创造并捕获最大价值。价值捕获对于持续的生存是很重要的,只有捕获更多的价值才允许企业对业务进行再投资以创建更强的竞争优势或为新产品研发提供资金。企业如果生存在微薄的利润之下,则不会允许企业有任何失误,当然也不会允许企业进行再投资。


    红帽公司就是一个例子,红帽公司的模型不能让他们捕获更多的价值。


    红帽模式失败的原因有很多,但其失败的关键在于其商业模式无法为正在进行的投资提供足够的资金。红帽商业模式的结果是最小的产品的差异导致其有限的定价权和收入不足。


    开源支持的模式导致红帽的收入只是其他授权证书公司的一小部分。因此,如果红帽想像微软、甲骨文(Oracle)或亚马逊(Amazon)一样,在产品开发、支持或销售方面进行适当的投资几乎是不可能的。


    如果你经营的企业价值捕获能力不足,你最终会与一个财力雄厚、回旋余地很大的人竞争。价值捕获有很多敌人:再投资、红皇后、技术过时、商品化、竞争,以及执行力。


    我们不可能永远跑得过所有人,我们所能做的就是努力跑并试着打败一些竞争对手。


    原创:kerouac 加密鲸闻